Bei der digitalen Trans­for­mation geht es um Verän­de­rungen. Verän­de­rungen, welche den Nutzer, sowie Prozesse, Werte und Normen im Fokus haben. Die Mindsets der Leute sowie Abtei­lungen und Daten werden prozessual und technisch mitein­ander verbunden. Die digitale Trans­for­mation versucht, Heraus­for­de­rungen für Mitar­bei­tende und Kunden mit Einsatz von techno­lo­gi­schen Mitteln zu lösen.

In Gesprächen mit Unter­nehmen erleben wir oft, dass zwar nach bestem Wissen und Gewissen gehandelt wird, aber kein ganzheit­licher, strate­gi­scher Ansatz über alle Abtei­lungen vorhanden ist. Eine holis­tische Heran­ge­hens­weise ist essen­ziell, um nachhaltige und langfristige Erfolge zu verbuchen. Dazu empfiehlt es sich, zusätz­liche, externe, Ressourcen für das Trans­for­ma­tions- und Change-Management an Bord zu holen. Interne Tunnel­blicke gehören u. a. zu den grössten Heraus­for­de­rungen der digitalen Transformation.

Wie vorgehen? Gibt es einen Standard­prozess? Nein, jedes Unter­nehmen befindet sich an einem anderen Punkt und hat unter­schied­liche struk­tu­relle, organi­sa­to­rische und politische Voraussetzungen.

Bei Brand­s­phere sehen wir die folgenden sieben Punkte als fähigen Kompass, um eine gute Basis für die digitale Trans­for­mation zu schaffen.

  1. Rollen­ver­teilung Geschäftsleitung

    Von Anfang an klar definieren, wer welche Rolle innerhalb der Geschäfts­leitung einnimmt. Es müssen nicht alle Mitglieder aktiv invol­viert sein, aber Vision und Roadmap müssen von der Geschäfts­leitung getragen und ggb. den Mitar­bei­tenden unter­stützt werden.

  2. Vision definieren

    Eine Vision für die digitale Trans­for­mation gibt das Ziel vor. Wo soll die Reise hingehen? Wo soll das Unter­nehmen in drei bis fünf Jahren stehen mit der digitalen Trans­for­mation? Welchen Mehrwert möchte man für Mitar­bei­tende und Kundschaft erreichen? Fragen, welche oft einiges an Diskus­si­ons­bedarf entwi­ckeln, jedoch von entschei­dender Wichtigkeit sind, um zu starten und darauf basierend eine Strategie und eine Roadmap zu entwi­ckeln. Die Vision ist DER gemeinsame Nenner für alle relevanten Stakeholder.

  3. Strategie und Roadmap entwickeln

    Aus der Vision werden Strategie und Roadmap abgeleitet. Mit einer Analyse des Status quo, Strate­gie­work­shops mit Betei­ligten aus allen Geschäfts­be­reichen sowie Fachwissen und ein paar Annahmen wird eine Strategie für die digitale Welt entwi­ckelt. Der Mensch (Mitar­bei­tende und Kundschaft) steht bei allen Überle­gungen im Zentrum.

    Diskus­sionen über die Strategie werden formeller, wenn Unter­nehmen beginnen, ihren Weg zur Trans­for­mation aufzu­zeigen. Mit der Roadmap, welche den ungefähren zeitlichen Ablauf der Strategie definiert, gelingt das i. d. R. am besten. Es ist ratsam, in kleinen, ersten Schritten zu planen. Erste, erfolg­reiche Projekte werden als Konzept­nachweis genutzt, um die Stake­holder davon zu überzeugen, sich für die weiteren Verän­de­rungen einzusetzen.

    Leading Change

  4. Kompetenz-Center aufbauen

    In den aller­meisten Fällen wird es nicht ohne externe Hilfe gehen. Interim-Manager oder ein externer Sparring­partner können mit einer «unabhän­gigen» Sicht zielfüh­rende Strategien entwi­ckeln sowie Change-Prozesse effizient initi­ieren und umsetzen. Nichts­des­to­trotz braucht es ein internes Team aus verschie­denen Abtei­lungen. Kompe­tenzen müssen aufgebaut werden und brauchen Zustän­dig­keiten. Das zentrale Kompetenz-Center versorgt alle Ebenen des Unter­nehmens und hat abtei­lungs­über­greifend die operative Hoheit über die Trans­for­mation. Ein Chief Digital Officer oder Head of Trans­for­mation führt das Kompetenz-Center mit Leadership, hat jederzeit das Big Picture und ist das Binde­glied zu allen Stake­holdern. 

  5. Human Trans­for­mation — Mitar­bei­tende digital fit machen

    Für eine optimale Employee Satis­faction und Customer Experience sollten die Mitar­bei­tenden digital fit sein, digita­li­sierte Abläufe verstehen sowie mit Tools und viel Neugier ein Bewusstsein für neue Techno­logien, Daten und Trends entwi­ckeln. Das ist auch die Aufgabe einer Unter­neh­mens­kultur. Jedes Unter­nehmen, welches den Weg der Trans­for­mation geht, sollte sich automa­tisch zu einer lernenden Organi­sation entwi­ckeln. Das beginnt im HR bzw. beim Recruiting. Je mehr Leute dieses Mindset mitbringen, desto besser können andere «mitge­nommen» werden. 

  6. Unter­neh­mens­kultur anpassen und entwickeln

    Für die Bewäl­tigung der Trans­for­mation (Verän­de­rungs­prozess) ist eine offene Unter­nehmens- und Fehler­kultur notwendig. Und dies nicht nur auf der indivi­du­ellen, sondern auch auf der kollek­tiven Ebene, also im Gesamt­un­ter­nehmen. Es geht um das WAS, WIE und WARUM (siehe Golden Circle, Simon Sinek) des Mitein­anders. Offen für Neues sein, Kompe­tenzen stärken und Netzwerke (intern wie extern) ausbauen. Diese Phase wird einen Prozess von mehreren Jahren in Anspruch nehmen. Also lieber heute damit beginnen.

  7. Organi­sation anpassen

    Die digitale Trans­for­mation ist kein Endpunkt, sondern ein Prozess, der Sie von einer sich langsam entwi­ckelnden, tradi­tio­nellen Organi­sation zu einem agilen, digital orien­tierten Unter­nehmen führt. Trans­for­mation ist, wenn die Mitar­bei­tenden mit der Zeit und ihren digitalen Kompe­tenzen die Prozesse selbständig anpassen und laufend optimieren.
    Learnings, welche während des Trans­for­ma­ti­ons­pro­zesses gemacht werden, führen über die Jahre zwangs­läufig zu einer neuen Organi­sa­ti­ons­struktur im Unter­nehmen. Das muss vom Management getragen und gefördert werden.

Wenn Sie mehr über die Initi­ierung, das Voran­treiben oder die Optimierung einer Trans­for­mation erfahren möchten, freuen wir uns auf eine Kontaktaufnahme.